Wasser- und Bodenverbände in Hessen und selbstgemachte Katastrophen

Wie sich Landwirte unter staatlicher Aufsicht

wirtschaftliche Katastrophen bereiten können

Intro: Glaube und Autorität

Diese Erfahrung liegt in der Zwischenwelt von Unternehmen und  Behörden. Das ist Sprichwörtlich zu nehmen. Erst nach Jahren, als sich die rechtlichen Auseinandersetzungen verschärften, war plötzlich nicht mehr klar, ob es sich beim Wasser- und Bodenverband Lahn-Dill und Umgebung um eine privatwirtschaftliche Gesellschaft oder eine Behörde handelte. ("… und Umgebung" war das formelle Problem)

 

Tatsächlich wurde diesem Verband 2011 die körperschaftliche Eigenschaft als "Körperschaft des öffentlichen Rechts" rückwirkend aberkannt. Das wiederum nachdem dieser Verband 16 Jahre lang als Behörde im Wirtschaftsverkehr aktiv war. Auch hier taucht am Ende das Postulat der Rechtssicherheit vor Gerechtigkeit auf. 

 

Das zeigt auf, das vieles passiert war, was eigentlich nicht hätte geschehen dürfen.

 

Zuständige Unterstützungen und Überwachungen für solche Verbände waren damals:

  • Zwei Aufsichtsbehörden
  • Wirtschaftsprüfer
  • Eine "spezialisierte" Steuerberatung
  • Betriebswirtschaftliche Beratung durch ein Landwirtschaftsamt
  • Dachverbände der Wasser- und Bodenverbände
  • Ein Kuratorium für Bau und Technik in der Landwirtschaft mit betriebswirtschaftlicher Beratung und Zuarbeit

Trotz dieser umsorgenden Industrie geschah das, was nach Haushaltsrecht nicht eintreten dürfte - die Zahlungsunfähigkeit.

 

Ging es in dem Galileo-Prinzip nach dem Motto:

"Was nicht sein darf, das nicht sein kann!"?

 

Schon der Rückblick in die Geschichte des Vergleichs zeigt, dass es sich hier um Glaube und Ideologie handelt. Dazu kann Wissen verkommen, wenn Wissen aus Lehrbüchern nicht verstanden wird. Wenn bei Lehrbuchinhalten von "der reinen Lehre" gesprochen wird, dann klingt das für mich nach Religion. Und Religion hat eine ungute Eigenschaft: sie soll keinesfalls hinterfragt werden.

 

Das beschreibt in etwa das grundlegende Problem, welches hier zum Tragen kam. In ideologischer Weise wurden unkritisch und unreflektiert "Lehrbuchmethoden" arbeitsteilig verteilt. Eine oberflächliche Kommunikation forderte keinerlei Feedback oder kontrollierende Rückkopplung. Das galt leider sogar für die Aufsichtsbehörden.

 

Das ist ein Beispiel dafür, dass "akademisches Wissen", so wertvoll es auch ist, kein Garant dafür ist, dass dieses Wissen sachgerecht im Einsatz ist. 

 

Sie sollten jetzt nicht gleich Ihre Diplome, Zeugnisse und Zertifikate verbrennen. Bleiben Sie jedoch begründet kritisch, wenn sie mit Ehrfurcht auf Visitenkarten mit beeindruckenden Titeln schauen.

Unter staatlicher Aufsicht ins Chaos

Ende 2005 staunte ich nicht schlecht, als ich von einem Beratungskunden Geschäftsunterlagen eines Wasser- und Bodenverbandes vorgelegt bekam, dessen Beiträge förmlich zu explodieren schienen. Dieser Verband trug zu meiner Überraschung die Gesellschaftsform „Körperschaft des öffentlichen Rechts“. Der Kunde fragte hierzu um Rat und bat mich, diese Sache genauer zu untersuchen. Damals ahnte ich nicht, dass dieser Verband im Verwaltungsrecht eine traurige Berühmtheit werden sollte.

 

Schon der erste Einblick in Unterlagen machte klar, dass diese Gesellschaft in sehr ernsten Schwierigkeiten war. Die erste Kontaktaufnahme lief schleppend und zurückhaltend. Erst als ich über einen Landtagsabgeordneten einen kurzfristigen Termin mit dem damaligen Staatssekretär des Hessischen Ministeriums für Umwelt, Landwirtschaft und Verbraucherschutz bekam, lagen die Tatsachen auf dem Tisch: Dieser Verband war praktisch zahlungsunfähig.

 

Bei diesem Treffen lernte ich den Vorsitzenden des Dachverbandes der hessischen Wasser- und Bodenverbände kennen. Nach anfänglich eisiger Stimmung, verursacht durch vorauseilende Missverständnisse, wandelte sich die Stimmung sehr schnell in eine freundlich lebhafte und kooperative Diskussion. Wie war diesem Verband zu helfen? Jedem Mitglied geht es gut, wenn es dem Verband gut ginge, war meine Haltung.

 

Der Grund für diese Probleme waren offene Finanzierungen für landwirtschaftliche Maschineninvestitionen, deren Bedienung nicht mehr im Griff waren. Diese Schwierigkeiten wurden in den folgenden Jahren durch die regionalen Medien öffentlich.

 

(Gießener Allgemeine 16.12.2010: „Wasser- und Bodenverband häufte 1,5 Mio. Schulden an“, Wetzlarer Neue Zeitung 16.02.2011: „Auf den Äckern wächst die Wut“)

 

Finanzierungen waren mein Spezialgebiet. Wie man mit Banker/innen verhandelt, wusste ich auch. Hinzu kamen langjährige Erfahrungen im Controlling. Es lag nahe, meine Hilfe anzubieten.

 

Es sollten tatsächlich noch einige Monate vergehen, bis man Vertrauen zu mir gefasst hatte, schließlich war ich damals noch ein Unbekannter in diesem geschlossenen Umfeld.

 

Doch als diesem Verband sprichwörtlich "das Wasser bis zum Hals und etwas darüber" stand, bekam ich als letzten Rettungsversuch den Auftrag.

 

Das mit dem "Unbekannten im diesem geschlossenen Umfeld" änderte sich jedoch schlagartig innerhalb weniger Wochen. Es glaubte wohl keiner daran, dass mir die Reorganisation und Neuordnung gelingen würde. 

 

Darüber war ich wiederum erstaunt. Von Beginn an hatte ich klare Vorstellungen und setzte diese um. Die Konzeptvorlage hatte nach Wirtschaftsprüfung und kurzen Verhandlungen mit den finanzierenden Banken überzeugt.

Der Fluch einer arbeitsteiligen Denkweise

Innerhalb von 14 Tagen legte ich ein Konzept vor inklusive und rechnerischer Belege zur Umsetzbarkeit. Als Ergebnis konnte die Konnektivität, die Abhängigkeit der Gebühreneinnahmen und Umlagen von den tatsächlichen jeweiligen Aufwendungen hergestellt werden. Die Zuordnungen waren deckend und transparent.

 

Für diese Rechtsform ist es die Pflicht der Mitglieder, dass die Aufwendungen des Verbandes getragen werden. Eine Insolvenz war rechtlich nicht möglich.

 

Mit Hilfe des Dachverbandsvorsitzenden fassten wir eine nachvollziehbare Beschlussvorlage.  Die Vorschläge wurden akzeptiert und beschlossen. Der Verband wurde endlich wieder handlungsfähig.

 

Die externen Schwierigkeiten waren vorläufig abgewendet. Das sollte aufgrund einer weiterhin soliden Verwaltung vorerst auch so bleiben.

 

Erst Jahre später setzte ein erkannter formaler Gründungsfehler dem Verband ein Ende. Es folgte daraufhin die Aberkennung der öffentlich rechtlichen Eigenschaft im Sinne des Wasser- und Bodenverbandsgesetzes.

 

Für betriebswirtschaftliche "Aufräumarbeiten“ begleitete ich diesen Verband noch einige Jahre. Im Laufe dieser Tätigkeit wurde mir immer mehr bewusst, dass diese Gesellschaft, damals noch als Körperschaft des öffentlichen Rechts, ein umfangreiches Kontroll- und Beratungssystem zur Verfügung hatte.

 

Dazu gehörten (2!) Aufsichtsbehörden, amtlich organisierte Beratungen, verbandsorganisierte Beratungen, eine große spezialisierte Steuerberatung und Wirtschaftsprüfer. Dieser Verband war leider auch nicht der einzige betroffene.

 

Warum griffen diese Systeme nicht?

 

Auf der Ebene der Aufsicht spielte die Umstellung der Abschlussdokumentation von Kameralistik auf Bilanzierung eine Nebenrolle. Die Kameralistik war für die Umstellung der Abschlüsse jedoch nicht das Kernproblem. Die Buchhaltungen wurden in der Regel bereits in der üblichen doppelten Buchführung durchgeführt. Eine Kontrolle im Sinne von Haushaltsregeln und Vorschriften wurde dadurch nicht grundsätzlich behindert.

 

Was konnte der eigentliche Grund für solche Entwicklungen sein? Im Laufe der Zusammenarbeit erkannte ich, welches Problem in einem solchen Umfeld herrschen kann.

 

Der große Umfang verschiedener Beratungseinrichtungen führte zu einem geradezu strikt arbeitsteiliges Denken. Die Denk- und Arbeitsweise war sehr schematisch. 

 

Es fehlte die notwendige generalistische interdisziplinäre Denkweise eines Managements, ebenso wie betriebswirtschaftliche Grundlagen bei den Verantwortlichen. 

 

Das komfortable Umsorgen durch (staatlich geförderte) Dienstleister führte zur Sorglosigkeit und Selbstüberschätzung. Es wurden nicht nur der betriebswirtschaftliche Sachverstand, sondern gelegentlich auch die Verantwortung "weg delegiert".

 

Zumindest entstand eine Diffusion der Verantwortung unter den zahlreichen Beteiligten, als die Probleme nicht mehr zu ignorieren waren.

 

Nur so erklärt sich, dass besonders die Eigenverantwortung und die Eingriffsmöglichkeiten von den Mitgliedern inklusive deren Vorstand nicht wahrgenommen wurden.

 

Diese Einsicht dazu war leider nur schwer zu vermitteln.

(Wetzlarer Neue Zeitung 16.02.2011: „Auf den Äckern wächst die Wut“)

 

Diese Denkweise könnte man als „altindustriell“ oder besser bekannt als „tayloristisch*“ bezeichnen. Davon sind nicht nur Wasser- und Bodenverbände betroffen.

 

Auch andere Organisationen in der Landwirtschaft wie Genossenschaften 

leiden offenbar unter vergleichbaren Problemen.

(Top Agrar Dezember 2012, „Fit fürs Ehrenamt? Bauern zwischen Acker und Aufsichtsrat“)

 

Ein typischer Reflex ließ nicht lange auf sich warten: Die Politik wird in der Landwirtschaft häufig noch als ein Patriarchat gesehen, welches (selbstgemachte) Schwierigkeiten aus dem Weg räumt – natürlich mit Geld.

 

Doch diese Hoffnung wurde diesmal ziemlich schnell enttäuscht.

 

*tayloristisch -> Taylorismus: Ein vom US-Amerikaner Frederik Winslow Taylor (1856-1915) begründetes Prozesssteuerungsprinzip für Arbeitsabläufe. In diesem Zusammenhang besonders für die Teilung von Denken und das Arbeiten nach Anweisung stehend. 

Ausbildung anstatt Verschwendung

Noch während der ersten Sanierungsmaßnahmen hatte ich mit dem Dachverband vereinbart, die Geschäftsführer durch Schulung für die offenbarten Probleme zu sensibilisieren.

 

Zu erkennen war zum Beispiel ein falsch verstandener bzw. nicht nachvollzogener Buchhaltungsjargon. Diese Ursache ging mit der arbeitsteiligen Denkweise einher, die darauf beruhte, dass Lösungen und Anweisungen vorgegeben wurden.

 

Diese Vorgaben wurden als "reine Lehre" schematisch angewendet. Doch gerade diese tayloristisch anmutende Denkweise provozierte die beschriebene Katastrophe, weil zum Beispiel nicht bemerkt wurde, dass die verwendeten Rechenmethoden nicht zur betriebswirtschaftlichen Realität der finanzierten Investitionen passten. Das provozierte natürlich eine Reihe weiterer Fehler. Die Abwärtsspirale war im vollen Gange.

 

Es war jedoch bezeichnend, dass viele Geschäftsführer im Vorfeld der Schulung allgemein darauf beharrten, dass sie ihren Laden im Griff hätten. Das wurde nicht anders unterstellt. Diese Haltung entsprach jedoch auch nicht unbedingt einer offenen konstruktiven Fehlerkultur.

 

Das ist eine Erklärung dafür, dass man mit Problemen nicht unbedingt hausieren gegangen ist, bis die Katastrophe nicht mehr abwendbar war. Der hier beschriebene Fall war tatsächlich nicht der einzige Vorfall in zeitlicher Nähe.

 

Es liegt jedoch in Verantwortung von Geschäftsführern und Vorständen, dafür zu sorgen, dass es nicht von dem Zufall abhängt, ob eine Anleitung aus dem Lehrbuch mit der betriebswirtschaftlichen Situation übereinstimmt.

 

Weiterbildung ist besser als Schuldige zu suchen. Wie dieses Beispiel zeigt, ist für die Landwirtschaftenden wichtig, über den Tellerrand zu schauen. Sie müssen zukünftig sowieso andere Wege einschlagen.

 

Die Gemeinschaft der Landwirte muss erkennen, dass sie sich aus der Ecke ihrer Fremdsteuerungen heraus bewegen muss. Unternehmertum ist mehr als an Fixkostendegression zu glauben.

 

Anderseits muss man sich auch eingestehen, dass Landwirte manchmal etwas "anders ticken", weil wir als staatliche Gesellschaft (EU) politisch wie finanziell über Jahrzehnte die Bedingungen dafür geschaffen haben.

Der Notausgang der Aufsicht: Formale Gründungsfehler

Die Verarbeitung der Hinterlassenschaften der vorhergehenden Bewirtschaftung dauerte sowohl finanziell als auch rechtlich noch einige Jahre an. Diese Verarbeitung begleitete ich über einen langen Zeitraum mit wirtschaftlichen Grundlagenberechnungen, Dokumentationen und Stellungnahmen.

 

Die genannten Dokumente wurden grundsätzlich in den rechtlichen Verfahren und für Beschlüsse benötigt. Diese Beschlüsse wurden aufgrund ständiger Klagen durch die Aufsicht und Gerichte verwaltungsrechtlich immer wieder überprüft. 

 

Die erstellten Unterlagen wurden trotz schwierigster Datenlage weder von den Aufsichtsbehörden noch von Gerichten innerhalb der Verfahren beanstandet. Für mich bedeutete das eine wichtige Qualitätsrückmeldung.

 

Doch am 11. November 2011 gab es eine Entscheidung vor dem hessischen Verwaltungsgerichtshof in Kassel, die wie ein Paukenschlag durch die Medien schallte.

 

(Bild Regional Frankfurt 14.11.2011 im Web:

Gründung von Wasser- und Bodenverband unwirksam“)

 

Aufgrund formaler Gründungsfehlern wurde die Eigenschaft als Körperschaft öffentlichen Rechts nach fast 1 ½ Jahrzehnten rückwirkend aberkannt. Die Annahme einer fehlerhaften Gesellschaft konnte in diesem Fall aus verbandsrechtlichen Gründen nicht zugelassen werden.

 

(Bekanntmachung des Hessischen Verwaltungsgerichtshofes 24/2011

vom 14. November 2011 Aktenzeichen: 7 A 2465/10 und 7 A 203/11)

 

Folgerichtig wurde der Verband zur Beendigung des bisherigen Rechtsscheins aufgelöst.

 

(StAnz 2012 S. 234)

 

Die Rechtslage war dadurch nicht weniger kompliziert, jedoch wurden dadurch deutliche Differenzierungen geschaffen, wer denn nun Mitglied sei oder nicht. Die Urteile des VGH in Kassel wurden noch einmal unterstrichen, dadurch dass das Verwaltungsgericht in Gießen eine Klage des Verbandes am 2. Februar 2014 (Aktenzeichen: 8 K 2771/13 GI) abgewiesen hatte.

 

Das Verwaltungsgericht in Gießen führte aus meiner Sicht die Begründung inhaltlich nachvollziehbar und verständlich aus. Leider kam es auch zur Ansicht, das Rechtssicherheit vor Gerechtigkeit gehe. Ein deutbares Zeichen dafür, wie wenig eine solche Katastrophe im System vorgesehen war.

 

Der Gründungsfehler lag unter anderem an der fehlerhaften Veröffentlichung des Landrates. Genau dieser Fehler war den Aufsichtsbehörden am Ende wiederum dienlich. Jetzt konnte das Problem im sprichwörtlichen Sinne geschlossen werden.

 

Dieses unbefriedigende Ergebnis zeigt, dass in der Beziehung Selbstverwaltung und staatliche Aufsicht beidseitig sehr offene Flanken vorlagen. Sie führten zu völlig unvorbereiteten Situationen und Überforderungen.

 

Verantwortungsgefühl und Grundlagenfähigkeiten sind natürlich Voraussetzungen einer Selbstverwaltung. Nach meiner Meinung gehört jedoch auch dazu, dass eine staatliche Aufsicht solche fehlenden Voraussetzungen frühzeitig erkennt und korrigiert.

 

Deshalb sind nach meiner Auffassung auch in der staatlichen Aufsicht

Verantwortungsgefühl und Grundlagenfähigkeiten gefordert.

 

Es reicht nicht, einen Prüfbericht abzuheften.

© Dirk Feldhinkel

 

 

. . .

 

 

Hinweis:

 

Dieser Beitrag beruht auf eigenen Erfahrungen und Recherchen. Er ist nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Dennoch können für Inhalte keine Haftungen übernommen werden. Berichterstattungen mit rechtlichem Hintergrund stellen keinesfalls Empfehlungen dar, welche qualifizierte Rechtsberatungen durch geeignete Juristen ersetzen.