Verhandlungsgrundlagen

Viele Verhandlungsführungen bewegen sich zwischen intuitivem Denken, manipulativen Psychotricks oder einfach nur hartem Feilschen. Zu oft erlebte ich, wie solche Methoden in einem handfesten Streit endeten. 

 

Dabei werden unnötig Werte vernichtet, ganz zu schweigen von kaputten Beziehungen.

 

Vertreten Sie Ihre Interessen hart, ohne Ihren Anstand und das Vertrauen zu verlieren.

 

Dieses Beispiel gibt einen groben Rahmen, wie eine Verhandlung strukturiert sein kann. Dabei besteht natürlich nicht der Anspruch auf Vollständigkeit.

 

Es geht um eine Orientierung, wo es lang geht.

Die Richtung muss stimmen

Die Richtung muss stimmen

Verhandlungsvorbereitungen

Besonders im Geschäftsbereich sind Vorbereitungen ein "Muss". Je nach Verhandlungsgegenstand sind betriebswirtschaftliche Unterlagen hinzuzuziehen. Beginnen Sie immer mit Informationen. Damit meine ich Informationen und kein Zuruf, keine Meinungen (- auch nicht die der Mehrheit -), keine Annahmen oder keine Behauptungen. Besonders im kleinen Mittelstand werden Informationen zu oft durch das nahe Umfeld mit Einflüssen "durchweicht".

 

Hier schließe ich beschwichtigende Aussagen von Steuerberatungen, Wirtschaftsprüfern oder  Anwälten mit ein. Diese sind Informationslieferanten und können mit Ihrer Meinung gezielt einbezogen werden, jedoch niemals unkritisch als Meinungsschablone herhalten. Das gilt sogar besonders für Wirtschaftsprüfer.

 

Medienbekannte Beispiele zeigen immer wieder, dass Meinungen durch die am wenigsten informative Seite, nämlich die mit dem Bestätigungsvermerk, geprägt ist. Ob ein Bestätigungsvermerk "Going Concern" im Folgejahr wahrscheinlich ist, können Sie möglicherweise nur bei kritischer (!) Analyse des selbigen Berichtes erfahren.

 

Solche Vorleistungen sind unerlässlich, denn es geht darum, Verhandlungsgegenstände richtig einzuordnen und einsetzbar zu machen. Oft sind zudem bisher völlig unbedachte Informationen von erheblicher Bedeutung.

 

Zu beachten ist, dass Wirtschaftsunterlagen im Grunde einen völlig anderen Zweck haben, als es für Verhandlungen sinnvoll wäre. BWAs und Bilanzen verzerren zum Beispiel durch die steuerliche Willkürfreiheit in Umkehrung den Vermögens- und Ertragsausweis.

 

Buchungsunterlagen sind oft für andere Prüfzwecke unbrauchbar auf gespreizt und verhindern die notwendige Übersicht für relevante Zusammenhänge. 

 

Wirtschaftsprüfer besiegeln erfahrungsgemäß in einigen Fällen auch offensichtlich "kreative Kunstbuchungen" oder ignorieren verdeckte Gewinnausschüttungen.

 

Das Problem haben Sie dabei selbst, denn oft stehen im Auftrag an den Wirtschaftsprüfer Sätze wie, "... Es ist nicht Inhalt der Prüfung, die Buchhaltung auf Richtigkeit zu prüfen …" oder "... Es ist nicht Auftrag, die Geschäftsleitung auf dolose Handlungsweisen zu überprüfen …"

 

Eine Unternehmenswertung kann völlig unzulässig gegen Ihre Interessen ausgerichtet sein, je nach Bewertungsmethode - und davon gibt es einige - oder durch kreative oder gar manipulierte Buchhaltungen schlicht wertlos sein.

 

Solche Probleme tauchen mitunter in Konflikten zu gekauften, vererbten Unternehmen oder bei typischen "Principal - Agent - Problemen" auf.

 

* (Prinzipal = Geschäftsherr / Agent = Geschäftsvertreter, Beispiel: Gesellschafter einer GmbH als Geschäftsherren und Geschäftsführer als Geschäftsvertreter)

 

Vergleichbare Grundsätze gelten natürlich auch, wenn es um private Verhandlungen geht. Wohnungseigentümergesellschaften bringen zum Beispiel trotz oder wegen genauer Regelungen häufig Zündstoff, der sehr schnell eine unkontrollierbare Eigendynamik entwickelt.

Strategieentwicklung und Planung

Dieser Punkt beginnt in der Regel mit der Situationsbeschreibung sowie der Prüfung und Bewertung, welche Machtverhältnisse vorliegen. Häufig werden dabei mittelbar wirkende Machtverhältnisse übersehen. Hierbei spielen Verbindungen, Netzwerke und Kontakte eine besondere Rolle. Beachten Sie, welche Überschneidungen, Abhängigkeiten oder Interessenkonflikte bei gemeinsamen Kontakten entstehen. Die größte Gefahr ist das durchstechen von Informationen. Keine Strategie kann so gefährlich sein, wie diejenige, die der Verhandlungspartner durchschaut hat.

 

Ein Beispiel:

 

Sie bemerken Dissonanzen zwischen den Aussagen Ihres Geschäftsführers und Ihren Beobachtungen in geschäftlichen Abläufen. Sie rufen die beauftragte Steuerberaterin an und befragen gezielt nach Abläufen, die Ihnen aus guten Gründen auffällig scheinen.

 

Sie bekommen die globale Antwort, dass selbstverständlich alles sauber und in bester Ordnung sei. Bei einer solchen Antwort müssen Ihre Alarmglocken schrill läuten. 

 

Bedenken Sie:

  • Wer vergibt den Auftrag an die Steuerberaterin? 
  • Welche eigenen Interessen hat die Steuerberaterin?
  • Wem gegenüber ist die Steuerberaterin verpflichtet?

Vermeiden Sie es unbedingt, in solche Fallen zu laufen. Sie können Ihr gesamtes Verhandlungskonzept vernichten oder manipulativ zur leichten Beute werden, wenn Sie mit Halb- oder Unwahrheiten ausgerüstet Ihre Verhandlungsziele durchsetzen wollen.

 

In der Strategieentwicklung sind Beispielsweise solche Punkte zu klären:

  • Situationsbeschreibung
  • Machtverhältnisse
  • Informationsbeschaffung
  • Persönliche Beobachtungen und Einschätzungen (Perzeptionen, Typen und Kommunikationsmuster)
  • Ziele und Zielbereiche der Verhandlungen (ZOPA, Kalkulationen)
  • Bildung und Ordnung von Alternativen (BATNA)
  • Szenarien (Worüber oder wann verhandeln?, Worts Case, Best Case)
  • Entscheidungen (integrativ oder distributiv)
  • Teambildung: Negotiator, Commander, Decision-Maker + Experten und Juristen
  • Planung der Durchführung (Ort, Ablauf, Sitzordnung usw.)

Taktische Steuerung

Dieser Punkt betrifft die gewählten Mittel zur Erreichung der Verhandlungsziele. Die Strategie stellt den Rahmen dafür. Die Entscheidungen sind zum Beispiel von den beteiligten Typen der Persönlichkeiten abhängig. Ebenfalls spielen "Temperaturen" der Konfliktsituationen eine Rolle. Auch bisherige Altlasten und persönliche Verletzungen stören offen oder verdeckt sachbezogene Verhandlungen. Genau hier muss der Fokus passend ausgerichtet werden. Auch die eigene Einstellung zum Verhandlungspartner bestimmt erheblich die Qualität der eigenen Verhandlungskompetenz.

 

Beispiele für die Lösung emotionaler Probleme:

  • Proaktive Handlungen, wenn sich Verhandlungen in der Sackgasse befinden
  • Eskalierte Konflikte wieder abfangen
  • Eingefrorenes Misstrauen wieder auftauen
  • Ansprache auf der richtigen Ebene (Sache, Emotion oder beides?)
  • Prüfung der gegenseitigen Wahrnehmung

 

Beispiele für die Lösung sachlicher Probleme:

  • Erweiterungen der Verhandlungsoptionen (Kuchen ist zu vergrößern?)
  • Packet- oder Teilverhandlungen
  • Timing
  • Druck an der falschen Stelle zurücknehmen
  • Zu wenig Druck an der richtigen Stelle korrigieren
  • Inkonsequenzen beheben
  • Verwirrungen und Missverständnisse erkennen und auflösen
  • Kommunikation strategisch und taktisch ausrichten

Deal (Design) oder Abbruch

Phasen in denen es besonders gut läuft, so glaubt man es oft, sind besonders gefährlich anfällig für Missverständnisse, versehentliche emotionale Fehltritte oder fatale Kommunikationsfehler. Gerade wenn sich ein Hochgefühl nach schwierigen Verhandlungen breit macht, ist besondere Vorsicht geboten. 

 

Wann reagiert man besser gelassen und wann reagiert man konsequent?

 

Das ist nicht immer eine einfache Frage, die man sehr überlegt und kontrolliert beantworten muss. In einigen Fällen kann unter den richtigen Voraussetzungen und mit der richtigen Methodik der Abbruch ein taktischer Vorteil sein.

 

Ständiges Abbrechen oder Drohen kann wiederum inflationär die Wirkung verlieren und lässt einen schlecht dastehen, wenn die Gegenseite hingegen genervt und konsequent einen tatsächlichen Abbruch herbeiführt. Dieser Fehler ist völlig überflüssig.

Verhandlungsabsicherung

Wann ist eine Verhandlung vorbei? Dann wenn Ihr Ziel erreicht ist. Doch wann ist es wirklich erreicht? Mit dieser Frage müssen Sie sehr bewusst umgehen, damit Sie Ihren erarbeiteten Ertrag auch wirklich nach Hause tragen können. 

 

Die einen haben noch den bekannten Nibble parat, andere wiederum hoch professionelle Verhandler mit ausgebauter Moral zaubern am Ende noch ein dickes Kaninchen aus dem Hut, das sich gewaschen hat. Wenn Sie Pech haben, werden Sie dabei mental auf der untersten Ebene erwischt und dürfen danach nicht mehr über Ihre Zugeständnisse nachdenken. Andere wiederum geben großzügige Zugeständnisse, an die sie sich kurz darauf nicht mehr erinnern. An Ihre Zugeständnisse sehr wohl. Dieser Trick ist nicht sehr originell, kommt aber immer wieder vor, sogar unter Anwälten.

 

Insgesamt sind während der Verhandlungen sorgfältige schriftliche Protokolle von Vorteil. Diese können besonders in unerwarteten Situationen die Sache wieder auf ordentliche Schienen lenken.

 

Hier ist der Hinweis sinnvoll, dass unseriöse Verhandler versuchen mit "selbst angefertigten" Protokollen zu manipulieren. Prüfen Sie deshalb zeitnah und genau. Es ist sehr wichtig, eine solche Situation möglichst früh zu erkennen und die passende Gegenmaßnahme zu ergreifen.

Stress- und Konfliktabbau

Dieser Aspekt ist schon vor dem Einstieg in die erste Verhandlungsrunde von größter Wichtigkeit. Beim Einstieg können Sie sich durch das richtige Verhalten viele Nachteile in der Folge ersparen. Wenn die emotionale Führung und Kontrolle zu Beginn einer Verhandlung verloren gehen, können die besten Argumente ein Scheitern nicht verhindern. Diese Gefahren sind, je nach emotionaler Vorprägung und Konfliktanteil bzw. Konfliktschärfe,  fortwährend im Blick zu halten. 

Mentale Unterstützung

Wer soll sich das alles merken und dann noch im Stress der Verhandlungen anwenden? Das ist eine natürliche Reaktion, wenn das Thema für Sie völlig neu ist.

 

Aber wissen wir nicht noch, wie es war, als wir das erste mal in einem Auto saßen und auch noch alles selbst nacheinander richtig bedienen sollten?

 

Anschnallen, Spiegel einrichten, Kupplung treten, Motor anwerfen, Blinker anmachen, Schulterblick … … … und bis dahin waren wir noch nicht einen einzigen Zentimeter gefahren.

 

Heute sausen wir fröhlich mit dem Auto durch die Stadt oder über die Autobahn und erwischen uns eher dabei, noch andere Dinge beim Fahren tun zu wollen, die wir besser beim Fahren besser nicht tun sollten. Es ist inzwischen für uns so leicht, das wir leichtsinnig werden.

 

Das mit dem Leichtsinn lassen wir besser mal weg, aber wenn Sie Autofahren gelernt haben, dann sind Ihre Chancen außerordentlich gut, das auch hinzubekommen. Egal was Sie vorher gemacht haben.

 

Doch warum ist die mentale Unterstützung wichtig? 

 

Wenn Sie etwas lernen, dann machen Sie etwas anders als bisher. Als nächstes werden Ihre alten Gewohnheiten anklopfen und sich im Gefühl unheimlich beschweren. Erst recht wird sich Ihr Gegenüber beschweren, der Sie so noch nicht kennt und sein leichtes Verhandlungsspiel mit Ihnen wiederhaben will. Das kann unangenehm wirken, auch wenn Sie inzwischen vorbereitet sind und sich auf dem richtigen Weg befinden.

 

Wenn Sie kein Feedback haben, können Sie zur falschen Auffassung kommen, dass Sie vielleicht etwas nicht richtig machen, obwohl Sie genau auf dem richtigen Weg sind. 

 

Sie ahnen es schon, es hat sehr viel mit unseren Vorprägungen durch Erziehung und Umfeld zu tun. Wir sind dazu angehalten worden, immer dafür zu sorgen, dass wir beliebt sind. Das schafft eine große Abhängigkeit und schwächt unsere Durchsetzungskraft.

 

Das sitzt oft sehr tief und unser Verstand ist dadurch oft nicht völlig frei. 

 

Mit der richtigen mentalen Unterstützung erfahren Sie selbst, welche Vorteile Sie durch Ihre neuen Fähigkeiten im Verhandeln entwickeln.

 

Heißen sie diesen Lernprozess willkommen!

 

Jeder Fortschritt wird sie belohnen.

Ihr persönlicher Kampfgeist für Verhandlungen